Власть развращает? Нет, она разрушает мозг

Новые исследования показывают, что как только человек обретает могущество, он утрачивает те способности, которые позволили ему подняться к вершинам. Почему это происходит и можно ли этому противостоять?

Власть разрушает мозг

Новые исследования показывают, что как только человек обретает могущество, он утрачивает те способности, которые позволили ему подняться к вершинам. Почему это происходит и можно ли этому противостоять?

Если бы власть была лекарством, отпускаемым по рецепту, то у него был бы длинный список хорошо известных побочных эффектов. Власть может опьянять, развращать и даже убедить Генри Киссинджера в том, что он сексуально привлекательный. Но способна ли власть навредить головному мозгу?

Когда осенью прошлого года конгрессмены атаковали Джона Штумпфа во время парламентских слушаний, казалось, что у каждого из них есть новый способ раскритиковать теперь уже бывшего генерального директора Wells Fargo за то, что при нем порядка 5000 сотрудников создавали фиктивные счёта для клиентов.

Но больше всего впечатления произвело поведение самого Штумпфа. Он руководил самым крупным банком в мире, но выглядело так, что он вообще не понимает, что происходит вокруг. Хотя Штумпф и извинялся, он не выглядел сожалеющим и раскаявшимся. Самодовольным, дерзким или неискренним он тоже не выглядел.

Он казался сбитым с толку, словно космонавт, не акклиматизировавшийся после прилета с планеты Штумпф, где уважение к нему является естественным законом природы, а 5000 – это совсем немного. И даже самые резкие замечания конгрессменов — «Да вы издеваетесь!»; «Не могу поверить тому, что я здесь слышу», — не смогли привести его в чувство.

Так что же происходило в голове у Штумпфа? Согласно новому исследованию, более корректным будет вопрос: «Чего там НЕ происходило?»

Историк Генри Адамс выражался скорее фигурально, нежели научно, когда описывал власть как «своего рода опухоль, которая убивает у жертвы способность к сочувствию». Он был близок к тому, к чему пришел Дачер Келтнер, психолог Калифорнийского университета в Беркли после лабораторных и полевых опытов.

В исследованиях, длившихся два десятилетия, он обнаружил, что субъекты, которые находились под влиянием власти, поступали так, будто они страдают от черепно-мозговой травмы: становились более импульсивными, более склонными к риску и, что самое главное, менее способными смотреть на вещи с точки зрения других людей.

Сухвиндер Обхи, невролог из Университета Макмастера в Онтарио, недавно описал нечто подобное. В отличие от Келтнера, изучающего поведение, Обхи исследует работу мозга. И когда Обхи поместил головы влиятельных и менее влиятельных людей под установку транскраниальной магнитной стимуляции, он обнаружил, что власть в действительности ухудшает специфический нейронный процесс, «зеркалирование» — а это, возможно, краеугольный камень сопереживания. Это нейрологическая основа тому, что Келтнер назвал «парадоксом власти»: как только мы обретаем власть, мы теряем некоторые способности, которые нам нужны для того, чтобы обрести ее.

Потеря таких способностей была продемонстрирована разными креативными способами. В исследовании, проведенном в 2006 году, участникам было предложено нарисовать букву «E» на своих лбах, чтобы другие люди могли на нее посмотреть. Это была задача, требующая взгляда на себя со стороны. Те, кто считался влиятельным, в 3 раза чаще рисовали букву «E» в правильном для себя направлении и в обратном для всех остальных (тут вспоминается Джордж Буш, который поднял американский флаг задом наперед во время Олимпийских игр 2008 года). Другие эксперименты показали, что влиятельные люди хуже справляются с определением того, что чувствуют люди, изображенные на рисунке, или как коллега может интерпретировать замечание.

Тот факт, что люди склонны имитировать мимику и жесты своего начальства, может усугубить эту проблему: подчиненные дают мало понятных намеков своим руководителям.

Но, по словам Келтнера, важнее всего то, что влиятельные люди перестают подстраиваться под других. Если мы смеемся, когда другие смеются, или напрягаемся, когда другие напрягаются, это не просто помогает завоевать расположение окружающих. Это помогает вызвать те же чувства, которые испытывают другие, и понять, почему они возникают. Влиятельные люди «перестают имитировать действия других людей», — говорит Келтнер. Это приводит к тому, что он называет «дефицитом эмпатии».

Подражание — это более тонкий вид мимикрии, который полностью происходит в наших головах и бессознательно. Когда мы наблюдаем, как кто-то совершает какое-либо действие, часть мозга, которую мы используем, чтобы сделать то же самое, загорается в симпатической реакции. Это своего рода косвенный опыт. Именно этот процесс Обхи и его команда пытались активировать, когда их испытуемые смотрели видео о том, как чья-то рука сжимает резиновый мячик. 

У обычных участников процесс подражания работал нормально: нейронные пути, которые они использовали, чтобы сжать мяч, резко активизировались. А что насчет группы влиятельных людей? У них он работал хуже.

Был ли нарушен зеркальный ответ? Скорее это было похоже на анестезию. Ни один из участников не обладал постоянной властью. Это были студенты, которых «накачали» установкой на то, что нужно быть сильными, напоминая им о моментах, когда они были над чем-то властны. Анестезия, по-видимому, проходила по мере того, как это ощущение пропадало – мозг участников не был поврежден после дня, проведенного в лаборатории. Но когда эффект продолжителен, – например, если аналитики Уолл-стрит квартал за кварталом воспевают величие CEO, совет директоров повышает ему зарплату, а Forbes хвалит его за то, что он «преуспевает и при этом творит добро», — могут начаться функциональные изменения мозга.

У меня возник вопрос, могут ли влиятельные люди перестать ставить себя на место других, но не утратить способность к сопереживанию. Обхи провел следующее исследование, которое может помочь ответить на этот вопрос. На этот раз испытуемым рассказали, что такое «зеркалирование», и предложили предпринять сознательные усилия, чтобы увеличить или уменьшить их реакцию. «Наши результаты, — писали он и его соавтор Кэтрин Наиш, – не показали никакой разницы». Усилия не помогли.

Это открытие удручает. Ведь мы считаем, что знание — сила. Но чем помогает знание о том, что власть лишает вас знания?

Но при этом похоже, что эти изменения не всегда вредны. Согласно исследованию, власть настраивает наш мозг на то, чтобы отсеивать второстепенную информацию. В большинстве ситуаций власть обеспечивает повышение эффективности. Но с социальной точки зрения она имеет неблагоприятный побочный эффект — притупление восприятия. Хоть это и не всегда плохо для возможностей влиятельных людей или для команд, которыми они управляют.

Сьюзен Фиск, профессор психологии Принстонского университета, утверждает, что власть уменьшает потребность в тонком чтении людей, поскольку она дает нам в распоряжение ресурсы, которые нам прежде приходилось выпрашивать у других. Но, конечно, в современной организации сохранение контроля над ресурсами зависит от некоторой организационной поддержки. И в прессе мы встречаем множество примеров высокомерия со стороны управленцев, что показывает: многие лидеры переходят черту и действуют непродуктивно.

Из-за отсутствия способности разглядеть индивидуальные черты людей они больше полагаются на стереотипы. И как показывают другие исследования, чем меньше они способны их разглядеть, тем больше они полагаются на свои личные представления. Джон Штумпф считал, что в Wells Fargo у каждого клиента должно быть восемь отдельных счетов. «Перекрёстные продажи, — говорил он Конгрессу, — означают углубление отношений».

Неужели ничего нельзя сделать?

И да, и нет. Трудно остановить влияние власти на ваш мозг. Куда проще – время от времени, по крайней мере, – перестать чувствовать себя влиятельным.

Поскольку власть влияет на то, как мы думаем, Келтнер напомнил мне, что дело не в должности, а в психическом состоянии. Согласно его экспериментам, если вспомнить время, когда вы не были влиятельным человеком, ваш мозг сможет вернуться к реальности.

Напоминание о раннем опыте бессилия, по-видимому, работает для некоторых людей – и если этот опыт достаточно жесткий, он может стать своего рода защитой. Невероятное исследование, опубликованное в The Journal of Finance в феврале прошлого года, показало, что руководители, в детстве пережившие стихийное бедствие, которое привело к многочисленным смертельным исходам, гораздо реже шли на риск, чем те, кто не переживал подобного опыта. (По словам Рагхавендра Рау, соавтора исследования и профессора Кембриджского университета, проблема заключается в том, что руководители, пережившие бедствия, которые не повлекли за собой смертельных последствий,  были более склонны к риску).  

Но торнадо, цунами и вулканы – не единственные силы, сдерживающие гордыню. Индра Нуйи, председатель совета директоров и CEO компании PepsiCo, иногда рассказывает о том дне, когда узнала о своем назначении на должность директора компании в 2001 году. Когда она пришла домой с чувством собственной важности и жизненной силы, ее мама попросила сначала сходить и купить молока, а потом уже делиться своими замечательными новостями. Рассерженная Нуйи вышла из дома и купила его. «Оставь эту проклятую корону в гараже», — посоветовала мать Нуйи по ее возвращении.

Смысл истории в том, что Нуйи все-таки ее рассказывает. Она служит полезным напоминанием об обычных обязательствах и необходимости не терять голову от успеха. Мать сыграла здесь приземляющую роль. Для Уинстона Черчилля человеком, исполнявшим эту роль, была его жена Клементина, у которой хватило мужества написать: «Мой дорогой Уинстон. Должна признаться, что заметила некоторое ухудшение в твоем поведении. Ты не так добр, как раньше». Когда она дописала письмо, Гитлер напал на Париж, так что она порвала его, а потом снова написала. Письмо не было жалобой, скорее предупреждением. Она писала, что кто-то заверил ее в том, что на собраниях Черчилль вел себя «столь высокомерно» по отношению к подчиненным, что «никаких идей, ни хороших, ни плохих, от него не последует», и далее следовала угроза: «Хороших результатов не будет».

Лорд Дэвид Оуэн – британский невролог, ставший членом парламента, а потом министром иностранных дел, – рассказывает эту историю в своей книге In Sickness and in Power. Книга представляет собой исследование различных болезней, которые повлияли на работу британских премьер-министров и американских президентов с 1900 года. И хотя некоторые страдали от инсультов (Вудро Вильсон), злоупотребления психоактивными веществами (Энтони Иден) или маникально-депрессивного психоза (Линдон Джонсон, Теодор Рузвельт), по меньшей мере, четверо других имели расстройство, не зафиксированное в медицине, но, по мнению Оуэна, заслуживающее этого.

Согласно определению Оуэна и его соавтора Джонатана Дэвидсона, «синдром гордыни – это расстройство, вызванное обладанием особой властью, которая сопровождается огромным успехом, существует несколько лет и дает лидеру минимум ограничений». Для этого синдрома характерны 14 клинических особенностей, включающих явное проявление презрения к другим, потерю контакта с реальностью, беспокойные или безрассудные действия, проявление некомпетентности. 

Я спросил Оуэна, который признается в своей здоровой предрасположенности к высокомерному самолюбию, помогает ли ему что-нибудь поддерживать связь с реальностью — то, чему могут последовать другие влиятельные фигуры. Он поделился несколькими методами: вспоминать об эпизодах из прошлого, которые рассеивали его гордыню; смотреть документальные фильмы об обычных людях; регулярно читать письма избирателей.  

Но мне подумалось, что главным средством от гордыни для Оуэна могут стать его нынешние исследования. Он пожаловался, что корпоративный мир проявляет мало интереса к исследованиям гордыни. Та же ситуация и с бизнес-школами. Скрытое разочарование в его голосе свидетельствовало о некотором бессилии. Это говорит о том, что болезнь, которая чаще всего наблюдается в залах заседаний и офисах начальства, вряд ли в скором времени найдет свое лекарство.опубликовано econet.ru

Автор:  Jerry Useem

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление - мы вместе изменяем мир! © econet