ПРИДВОРНАЯ БОЛЕЗНЬ

«Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды. Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманывает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы». Это явные признаки придворной болезни

«Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды. Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманывает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы».

Это явные признаки придворной болезни.

Лучшие публикации в Telegram-канале Econet.ru. Подписывайтесь! 

Придворная болезнь: что это такое и в чем опасность

Расскажем, в чем ее самая большая опасность.

Суть придворной болезни в том, что коллеги и подчиненные утаивают важную (и, как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума.

Причин, почему лидерам не предоставляют точной информации по жизненно важным вопросам, несколько.

Порой люди опасаются гнева начальника — так бывает, если лидер злоупотребляет авторитарным или амбициозным стилем. За плохие новости такой босс может, фигурально выражаясь, просто снести голову. Сообщают только хорошие известия, чтобы, например, завоевать репутацию «примерного гражданина» или преданного игрока команды либо из страха показаться еретиком, выступающим «против линии партии». А кто-то, возможно, просто хочет выглядеть оптимистом и поэтому замалчивает негативные факты.

Какими бы ни были мотивы такого поведения, в результате лидер получает только частичную информацию о происходящем вокруг него. Такая болезнь может приобрести характер эпидемии и затронуть окружение не только президента компании, но и других топ-менеджеров.

Так естественное стремление угодить начальнику преобразуется в распространенную тенденцию: всегда оценивать его деятельность позитивно и придерживать негативные отзывы всякий раз, когда информация идет наверх.

А уж когда дело касается искреннего мнения об эффективности самого лидера, проблемы только усугубляются. Безусловно, нужно определенное мужество, чтобы доложить начальнику плохие для компании новости, но нужно быть еще смелее, чтобы поведать ему, что он оторвался от коллектива и не понимает людей или что его «вдохновляющие» речи произносятся впустую.

Люди лишают своих коллег — и начальников, и подчиненных — честной обратной связи по ряду причин, главная из которых заключается в том, что нам неловко говорить о многом в лицо.

Естественно, мы боимся задеть чувства других и каким-то образом причинить им огорчение.

Однако, не говоря им правды о характере их достижений (причем, как ни странно, не только горькой, но и приятной), вряд ли можно получить справедливую оценку нашей собственной работы. Искренние мнения имеют огромнейшее значение, и их ничем не заменить.

Какую роль в «придворной болезни» играет самооценка?

Именно здесь кроется, возможно, самая большая опасность придворной болезни: практически все до некоторой степени переоценивают свои способности, но наиболее никчемные руководители, как правило, склонны превозносить свои достижения.

Эта чисто человеческая слабость может иметь серьезные последствия не только для лидеров, но и для компаний, которыми они руководят.

Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство» рассказал о результатах проведенного им исследования, в котором участвовали сотрудники самых разных организаций — всего 787 человек, представляющих весь спектр должностной иерархии.

Когда Гоулман проанализировали данные по уровням управления, вскрылась удивительная картина: по сравнению с сотрудниками, занимающими более низкие ступени служебной лестницы, руководители и менеджеры высшего звена выше оценивали свои способности по двадцати категориям эмоционального интеллекта, чем их подчиненные.

Иными словами, чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение — и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения.

В результате такого искажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное положение лидера.

Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам.

Почему многие лидеры не стремятся узнать всю правду о себе, не поощряют правдивые отзывы о качестве их руководства, о том, каким оно видится окружающим?

В результате бесед с лидерами Гоулман пришел к выводу, что многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Поэтому, даже получая обратную связь о влиянии их стилей управления на команду или организацию в целом — и чувствуя правдивость этой информации, — в глубине души они уверены, что не смогут изменить методы, которые используют уже много лет, в разных ситуациях, на протяжении большей части жизни.

Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены в том, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Тем не менее полученные Гоулманом сведения решительно говорят об обратном: они свидетельствуют, что учиться никогда не поздно.

Даже опытные руководители способны привносить — и это доказано на практике — в свои стили лидерства существенные, а иногда и судьбоносные изменения, которые радикально повлияют на коллектив и могут положить начало важным преобразованиям. опубликовано econet.ru. Если у вас возникли вопросы по этой теме, задайте их специалистам и читателям нашего проекта здесь

По материалам книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство»

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание - мы вместе изменяем мир! © econet