Чем опасны работники, которые слишком много знают

Я говорю о работниках, которые обладают большим опытом и высокой квалификацией, но при этом мешают вам идти вперёд. Они слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.

Они никогда не говорят «не знаю»

«Я не знаю» — очень важные слова в офисе. Чтобы начать изучение чего-то нового, нужно признать, что вы чего-то не знаете. Неумение сказать «Я не знаю» — болезнь, которой особенно подвержены руководители. Стоит начальнику её подцепить, как она сразу распространяется по всей компании. 

Как правило, руководитель-догматик не терпит, когда в его команде говорят «не знаю». Из-за этого в коллективе создаётся атмосфера, в которой сотрудники озабочены прежде всего тем, чтобы не делать «глупостей» и сохранить репутацию. Интересы компании отходят на второй план — бизнес останавливается в развитии.

Они считают, что качественная работа — это обязательно долго

Догматик никогда не предложит изящное решение. Для него все очень просто: если задача комплексная и сложная, решать её будем долго и с привлечением большого числа ресурсов.

Когда-то нам пришлось решать такую проблему: один из сайтов стало очень тяжело поддерживать — внесение каждого изменения требовало уймы времени и ресурсов. Техническая команда пошла по классическому пути — переписать всё с нуля. Сначала над проектом работали два человека, потом три, потом шесть.

Через год на вопрос, сколько ещё понадобится времени, нам сказали, что нужен ещё один год. На этом мы уже было решили закрыть проект, но тут в компании вдруг выискался молодой амбициозный программист, который один решил проблему всего за два месяца.

Этот программист не стал переписывать сайт с нуля. Он постепенно, на работающем ресурсе, переписывал одну часть за другой. Работал только над тем, что было важно для решения исходной задачи — упрощения внесения изменений. Причина успеха этого решения одна — молодой программист не был зашорен. Его коллеги не могли представить, что можно делать работу по частям, не останавливая ресурс ради «большого перезапуска».

У догматиков и всезнаек такие нестандартные и на первый взгляд дурацкие решения вызывают волну возмущения. 

Они не умеют «разучиваться»

Этот навык не менее важен, чем способность учиться. Технологии, умения и знания сейчас устаревают как никогда быстро. В этих условиях иногда нужно иметь смелость отказаться от того, что ещё вчера было аксиомой. Догматики так не умеют — они считают свой опыт бесценным, хотя он как рюкзак, наполненный камнями, не даёт им двигаться вперед.

Они боятся изменений

Мы все не большие фанаты изменений и любим комфорт. Однако многие умеют побороть страх перед изменениями и убедить себя в их необходимости. Догматики же не приемлют изменений на генетическом уровне и борются с ними всеми дозволенными и недозволенными методами.

Они панически боятся провалов

Провалы — то, что двигает компанию вперед. Провал — оборотная сторона успеха. Мы каждый месяц запускаем несколько десятков экспериментов, и 70% из них или совсем проваливаются, или не приносят статистически значимого положительного результата. Но без них не будет 30% успешных решений, за счёт которых мы развиваемся.

Упаднические настроения не возникают сами по себе — атмосферу страха перед ошибкой создают догматики и консерваторы. И особенно часто так себя ведут руководители.

Как справиться с догматиками

Откуда вообще в компании берутся консерваторы и всезнайки? Возможно, вас так убедили знания, навыки, логика и ум кандидата, что вы не обратили внимание на тревожные звоночки — узость мышления, отсутствие примеров обучения на жёстких ошибках, синдром всезнайки.

Бывает и так, что догматиками становятся вчерашние новаторы. Опыт и знания играют злую шутку, становясь барьером, который мешает двигаться вперед. Как правило, с такими случаями можно работать — поменять сферу деятельности, команду, продукт. Полезно дать возможность обделаться. Увольнять без сожаления нужно только тех, кто продвигается за счёт других, выискивает чужие ошибки и акцентирует на них внимание.

Если догматиков в компании нет, это не значит, что можно расслабиться. Нужно систематически оценивать членов команды на предмет превращения в догматиков и проводить профилактику.

Во-первых, периодически меняйте продукты и сферы деятельности каждого сотрудника. Во-вторых, не «спускайте Палкана» за провалы. В-третьих, учитесь с командой обнаруживать пользу в самом дурацком предложении. В-четвёртых, доверяйте ответственные задачи неопытным сотрудникам.

Всё это создаст атмосферу больших возможностей для всех, независимо от опыта, и покажет, что не нужно бояться: если руководители компании рискуют прибыльными направлениями, доверяя их неопытным, то и другим в команде страшиться нечего.опубликовано econet.ru